标杆管理是如何分类的（供应链管理——设计、运作与改进第十一章）

供应链管理-设计、运作与改进

第11章 供应链评价与改进

先导案例

厦门XT公司的供应链绩效管理

厦门XT公司主要生产铝制挤压成型零部件和最终整理组装工序，为亚洲、大洋洲，尤其是中国的通信设备商提供电子产品的外体配件。厦门XT公司针对自身供应链特征，制订供应商自身评价指标，作为选择战略合作伙伴的重要依据，将供应链绩效管理纳入公司KPI，并通过对原有KPI做相应调整来完善供应链绩效管理体系。具体做法如下。

（1）构建供应商自评体系。以过去3个月的供应绩效为基础，关键供应商的质量总分必须大于99％，交货总分必须大于90％；一般供应商的质量总分必须大于98％，交货总分必须大于80％，否则，都将提醒其整改。若在6个月内有3次被提醒，则报公司管理层进行供应商重新评估。

（2）重新定义及时交货指标。原按时交货的定义是只要在交货日期之前未能完成订单所要求的数量，则该订单就记为未按时交货。当公司的生产或供应链出问题时，可通过与顾客协商，先按时发一部分产品给顾客，同时也为公司赢得时间来组织零部件生产。因此，在统计及时交货情况时，可将该订单分两次交货，第一批按时交货，第二批则统计为未按时交货。这样也可以激励公司相关人员争取潜在的协商机会，减少顾客损失。

（3）对满足顾客订单提前要求的按时交货率加分。原绩效管理指标并不鼓励对顾客提前订单交货日期的要求。新的绩效管理指标则应注重激励相关人员合理调整生产秩序，在不增加生产成本的前提下，满足顾客的要求，提高顾客满意度。因此，每增加一次顺利完成顾客的提前订单，则按时交货次数增加一次。

（4）将生产报废和报关损失转为部门绩效管理指标，将报关延误的考核权重降低。随着原材料和零部件的本地化完成，报关损失和报关延误对公司绩效的影响也越来越小。为提高及时到货率，保留报关延误指标，应将其权重降低为2％。

（5）新增供应商考评为公司绩效管理指标。将供应商的交货、质量等绩效纳入公司绩效管理，强化相关人员与供应商的互动。在以前，供应链管理的指标仅是库存周转率，这不利于公司长期的战略实施和绩效提高。

通过将供应商的交货时间、质量等指标纳入公司绩效管理和个人绩效管理体系，促进了相关人员与供应商的互动、互助。例如，公司派驻技术人员到供应商生产车间，现场解决问题，提高了产品质量管理水平。与一些本地供应商也初步形成了合作伙伴关系。近期公司的成品及时交货率也呈上升趋势。

资料来源：摘自项延卫.厦门 XT 公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进［D］.厦门大学，2007．

·理解供应链评价目的、评价基准等关键要素。

·熟悉平衡记分卡和作业参考模型等常用评价方法。

学习目标

·掌握基于顾客满意度的供应链协同评价方法。

供应链评价就是通过对供应链进行多个角度的评价来监控、控制和指导供应链运作，提升供应链竞争能力。供应链评价是认识现状、发现问题、明确改进方向的有效工具。本章将主要介绍供应链评价目的、评价基准等关键要素；平衡记分卡和作业参考模型等供应链评价常用方法；基于顾客满意度的供应链协同评价方法的原理、程序、分析方法和关键要素。

11.1 供应链评价目的与基准

11.1.1 供应链评价目的

不同于传统的单个企业绩效评价，供应链绩效评价更注重于对整个供应链的集成价值的评价。对供应链进行评价的目的就是通过顾客服务、运作绩效、业务流程和供应链改进等多个角度进行评价来监控、控制和指导供应链运作，提升供应链竞争能力。供应链评价作为一种管理手段，它首先为识别供应链流程中存在的问题提供依据，进而为促进供应链的结构调整和优化提供动力，最终达到为供应链战略目标的实现和运行效率的提高提供支持。供应链评价的具体作用主要有以下几个方面。

（1）了解最终顾客需求。供应链的最终目标是成功地将产品和服务送达顾客，以满足顾客的多样化需求。因此，对供应链进行评价的首要目的就是了解其顾客的多样化需求、期望的产品质量、对产品价格的预期以及对配送数量和交货时间、频率的要求。

（2）了解供应链运作状态。通过供应链评价了解整个供应链能够满足顾客需求的能力，以及供应链运作中存在的制约满足顾客需求能力的问题，了解整个供应链的运作绩效及其与标杆企业绩效的差距。

（3）了解合作伙伴的需求。为使供应链能够更好地满足顾客需求，需要通过供应链评价了解供应链上各成员企业为提高供应链的产品质量、产品可获性、配送可靠性和顾客响应时

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间以及供应链整体绩效所需做出的能力调整情况。

（4）调动各成员企业的能力。供应链上各成员企业在了解了所需要的能力之后，便可以审核它们自身以及供应链上其他合作伙伴的能力，判断它们所擅长的业务和终端顾客以及供应链上其他合作伙伴的需求是否一致。

11.1.2 供应链评价基准

对供应链进行评价其实质就是将供应链当前绩效与目标绩效、历史绩效或标杆企业绩效进行比较分析并找出差距的流程。其中，最常用的比较基准是标杆管理（Benchmarking）。

标杆管理就是通过将一个企业的当前绩效和该企业所属行业中所能实现的最佳绩效进行比较来发现、共享和使用知识与最佳实践的流程。它不是简单地衡量最佳性能是多少，而是关注通过综合使用公认的一流方法来提高任意给定的业务流程，并通过发现、学习和实施最佳实践，找到获得战略、运作和财务上优势的最大机会。标杆管理通过关注最佳实践和方法建立起当前状态与未来状态之间的桥梁。

标杆管理可分为竞争性标杆管理、指标性标杆管理、流程性标杆管理和管理实践标杆管理，它们的目标和关注点如图11-1所示。

图11-1 不同标杆管理的目标和关注点

标杆管理流程包括计划、分析、整合与行动四个步骤，如图11-2所示。

图11-2 标杆管理流程

在图11-2中，各步骤具体如下。

（1）计划。确认标杆管理对象包括指标、流程和管理实践，确定用于绩效比较的标杆企

业，决定资料收集方法并收集资料。

（2）分析。充分了解标杆企业的资讯及其业务流程，确定自己与标杆企业的绩效差异；拟定未来绩效水准。

（3）整合。对标杆管理流程中所发现问题和建议进行交流和确认，确立部门新目标以及与新目标相关的战略和运作计划。

（4）行动。制订行动计划并监测计划进展情况，计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。

11.2 供应链评价方法

11.2.1 供应链评价常用方法

目前，用于供应链绩效评价的方法有许多，其中有代表性的评价方法如表11-1所示。

表11-1 供应链绩效评价的主要方法

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在这些评价方法中，由于平衡记分卡和 SCOR模型不仅着眼于供应链整体绩效评价，还重视供应链的能力提高与流程改进，使得这两种评价方法备受关注。

11.2.2 SCOR模型

供应链作业参考模型（SCOR）的基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳实践分析集成为层次化、模块化的标准模型结构，以支持理解供应链运作流程。SCOR 模型定义了供应链计划、采购、制造、配送、退货的基本流程，并为每个流程使用一个标准规范的代号；描述了支持供应链重构模式和重构方法的核心流程及其之间关系，记录了对供应链定性关系的认识。

1．SCOR模型构成

SCOR模型将计划流程按照采购、制造、配送和返回进行分类，将采购、制造和配送流程按照供应链类型进行分类，将返回流程按照返回产品类型分类得到核心流程，如表11-2所示。企业可选用所定义的核心流程来构建其每一种产品或产品型号的供应链。

表11-2 SCOR模型的核心流程

2．SCOR模型评价指标

SCOR模型按标准流程描述供应链时，各层次都有明确定义的绩效指标和最佳业务绩效用于支持绩效测评。定义层的绩效指标从供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的总成本、供应链的柔性和供应链资产管理等方面评估供应链管理绩效，表11-3对每个指标的范畴做了定义，并列出了所对应的绩效指标，表11-4给出SCOR模型的绩效测评指标的计算公式，可直接根据供应链运行的统计数据进行计算。配置层和分解层的绩效指标是对定义层的绩效指标的分解和细化到每一项具体计划、执行流程和支持单元的结果，用于引导和帮助管理者明确供应链绩效改进的方法和措施。

基于 SCOR的绩效评价就是应用定义层的绩效指标对供应链总体进行的绩效评价，并借助于配置层和分解层的绩效指标明确供应链绩效改进的方法和措施。

表11-3 SCOR模型的绩效范畴与绩效指标

表11-4 SCOR模型的测评指标

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318

续表

应用SCOR 模型对供应链总体进行绩效评价首先应创建供应链结构，即对参与供应链管理的业务单位，标出采购、生产、交付和退货流程所涉及各实体的地理位置，不仅应标出某个企业的位置，还应标出供应商和顾客的位置，将主要物流用箭头在相应组织之间标出，并用分类流程指定各位置所处的采购、生产、交付和退货流程及其之间的联系。然后，在分析供应链的竞争基础和建立供应链结构的基础上，对供应链绩效水平、实际运作和系统进行统筹安排。由于在这些绩效水平之间还存在绩效因果关系，前一环节的绩效指标会影响到后一个环节的绩效表现，如供应商的交货表现只有90％，则后端制造最多只有90％的产出，因此，透过各环节的绩效衡量指标的真实数据，能够比较精确地推算出最后关键生产指标的现状和量化值。这样，通过各环节的绩效衡量指标的分解和考核，不难发现究竟有哪些流程与作业内容是急需改善的。围绕这些改善方向就可成立相应的改善小组，进行有针对性的活动。

11.2.3 平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是一套从顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新四个方面对企业战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个集企业战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理如下。

（1）以企业的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将企业的愿景与战略转化为下属各责任部门在顾客、财务、内部流程、学习与创新四个方面的系列具体目标，并设置相应的计分卡，其基本结构如图11-3所示。

图11-3 平衡计分卡原理

（2）依据各责任部门分别在顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新四种可具体操作的目标，设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与企业战略目标高度相关，而且以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡企业长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

（3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般将各项指标的预算值与实际值进行比较，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期考核各责任部门在顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新等方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

平衡记分卡的四项评价内容如下。

（1）财务绩效。评价财务绩效指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务绩效。财务绩效指标主要包括：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等。

（2）顾客需求。平衡记分卡要求企业将其使命和战略诠释为与顾客相关的具体目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有顾客的偏好。顾客需求衡量指标主要包括：市场份额、老顾客挽留率、新顾客获得率、顾客满意度、从顾客处获得的利润率等。

（3）内部营运。建立平衡记分卡应首先制订顾客和财务方面的目标与指标，再制订企业内部流程的目标与指标，这样，可使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和顾客目标相关的流程。内部运营绩效考核应以对顾客满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标包括短期的现有业务改善，长远的产品和服务的革新等。

（4）学习与创新。学习与创新的目标是为驱动顾客需求、财务绩效和内部运营三个方面获得卓越成果而提供动力。面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标，必须对企业学习和成长能力增加投入。学习和成长衡量指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合等。

平衡计分卡所包含的五项平衡如下。

（1）财务指标和非财务指标的平衡，企业一般考核财务指标，而对非财务指标的考核很少，即使考核，也只是定性的说明，缺乏系统和量化的考核。

（2）企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施流程，则战略是输入，财务是输出。

（3）结果性指标与动因性指标的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

（4）企业内部流程与外部群体的平衡。平衡计分卡可以发挥在有效执行企业战略流程中，平衡内部业务流程与股东和顾客等外部群体之间利益的重要性。

（5）先行指标与滞后指标的平衡。财务指标作为滞后指标，只能反映企业上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于顾客、内部流程、学习与成长等先行指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。

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平衡计分卡并没有为企业绩效评价提供可用的具体指标。企业应该根据自身的经营策略来制订适合企业自身的绩效评价指标。

11.3 供应链协同评价方法

11.3.1 供应链协同评价原理

因此，对供应链进行评价应该在遵 图11-4 供应链改进路线图

供应链作为一个集成整体，其目的是为了快速响应顾客需求，更好为顾客创造价值。为实现这样的目的，就应该明确需要改善什么，绩效差距在哪里，哪些流程需要改进和完善，需要采用哪些技术来支持供应链改进，其示意图如图11-4所示。

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循供应链整体评价原则的前提下，对反应供应链管理宗旨的顾客满意程度、反应供应链管理目标的运营绩效、反应供应链管理重点的内部流程和反应供应链管理手段的学习与创新四个方面进行评价，并应用关键链分析技术和标杆管理依次将顾客满意度转换为运营绩效评价的关注点、将运营绩效转为内部流程评价的关注点、将内部流程转换为学习与创新项目选择的关注点，从而将顾客满意度转为供应链学习与创新的动力源泉。这种协同评价的原理如图11-5所示。

图11-5 供应链协同评价原理

由图11-5可见，通过关键链展开和转换使顾客满意度、运营绩效、内部流程以及学习与创新四个环节相互联系在一起，并使运营绩效、内部流程以及学习与创新中每一个环节的评价指标权重都受到其前面各环节的影响。因此，供应链协同评价方法体现了顾客需求的导向性，不同环节评价与改进的协同性以及评价结果的综合性，具体特点如下。

（1）评价目标顾客化。按照关键链展开流程，顾客对供应链满意度评价将直接影响着供应链运营绩效评价指标权重，运营绩效又直接影响内部流程评价指标权重，而内部流程状态直接影响学习与创新项目的选择权重，因此，顾客对供应链满意度评价将直接或间接影响运营绩效、内部流程以及学习与创新等环节的评价与改进。

（2）评价流程协同化。通过运用关键链展开流程将顾客对供应链满意度评价转换为运营绩效评价指标权重，将运营绩效转换为内部流程评价指标权重，将内部流程状态转换为学习与创新项目的选择权重，实现四个环节的评价与改进协调。

（3）评价基准标杆化。对供应链顾客满意度评价按照竞争性标杆管理，选择直接竞争对手作为标杆，对运营绩效评价按照指标性标杆管理选择跨行业绩效领先者作为标杆，对内部流程评价按照流程性标杆管理选择跨行业流程领先者作为标杆，对流程改进技术的选择以最佳实践标杆管理选择作为标杆。

（4）评价权重综合化。在确定运营绩效和内部流程评价指标权重以及学习与创新项目选择权重时，需要综合考虑其前一个环节的评价指标实际值、目标值和标杆企业的该环节评价指标实际值。

应用供应链协同评价方法可以使供应链更好地为顾客创造价值，提高供应链运营绩效和改善供应链业务流程。

11.3.2 关键链分析方法

关键链分析（Critical to Analysis）方法是应用质量功能展开（Quality Function Deployment， QFD）技术构建需求驱动的系列活动评价指标，而这一评价指标体系提供了一种机制，帮助我们将系列活动行为转变为目的驱动的行为。图11-6给出关联活动中一项活动评价指标测度值转换为另一项活动评价指标权重的关键链分析原理。

图11-6 关键链分析原理

在图11-6中，输出指标的实际值、权重以及标杆企业的相应指标数据需要通过调查收集获得，输出指标的目标值需要根据输出指标的实际值和标杆企业的相应指标值确定，对指标的实际值、目标值和标杆值按1～5分标准进行赋分。输出指标提高率由相应指标的目标值与实际值之比确定，输出指标竞争指数由相应指标的标杆值与实际值之比确定。输出指标与输

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入指标之间关联程度可按1～5分标准进行赋分，如表11-5所示。

表11-5 关联指标间关联程度赋分标准

若输出指标i的权重为K1，提高率为L，市场竞争指数为C1，输出指标i与输入指标j之间的关联程度为R，则输入指标j的权重值W，可按式（11-1）计算：

N i=1

(11-1)

由式（11-1）可见，输出指标i的提高率越高，表明输出指标i的实际值与目标值的差距就越大；输出指标i的市场竞争指数越高，表明输出指标i的实际值与标杆值的差距就越大。这时，若输入指标与输出指标之间有较为密切的关系，输入指标j有较大的权重值，才有利于输出指标i的改进与提高。

11.3.3 供应链协同评价流程

基于关键链的供应链协同评价方法以顾客满意度为导向对顾客满意度、运营绩效、内部流程以及改进技术选择等环节之间进行协同评价，其评价流程如图11-7所示。

图11-7 供应链协同评价流程

在顾客满意度评价阶段，首先需要确定顾客对供应链的满意度评价指标；然后，按竞争性标杆管理选择直接竞争对手作为标杆企业，并通过向顾客发放调查问卷或走访了解顾客对

本企业供应链和标杆企业供应链的满意度情况；接着，根据本企业供应链的顾客满意度的实际值和标杆企业的顾客满意度，确定本企业供应链顾客满意度的目标值和顾客满意度提高率，并计算顾客满意度的竞争指数；最后，根据顾客对企业供应链的满意度调查情况，计算顾客满意度评价指标权重，并对企业供应链的顾客满意度进行综合评价。

在运营绩效评价阶段，首先需要确定供应链运营绩效评价指标；然后，对供应链的顾客满意度评价指标与运营绩效评价指标之间关联程度进行评估，在此基础上，依据顾客满意度的提高率、竞争指数和评价指标权重，确定运营绩效评价指标权重；按绩效标杆管理选择跨行业绩效领先者作为标杆企业，并调查和收集本企业供应链和标杆企业供应链的运营绩效数据；接着，根据本企业供应链运营绩效的实际值和标杆企业的运营绩效确定本企业供应链运营绩效的目标值和运营绩效提高率，并计算运营绩效的竞争指数；最后，根据本企业供应链的运营绩效实际情况和运营绩效评价指标权重对本企业供应链的运营绩效进行综合评价。

在内部流程评价阶段，首先根据与供应链运营绩效相关性确定需要评价的内部流程；然后，对供应链运营绩效评价指标与需要评价的内部流程之间的关联程度进行评估，在此基础上，依据运营绩效的提高率、竞争指数和评价指标权重，确定需要评价的内部各流程的权重；接着，按流程标杆管理选择跨行业流程领先者作为标杆企业，调查和收集本企业供应链和标杆企业的相关流程情况；对照流程评价标准对本企业供应链各流程和标杆企业各流程进行评价，并根据各流程评价结果，确定本企业供应链各流程的目标值和提高率，计算各流程的竞争指数；最后，根据企业供应链各流程实际评价值和各流程重要性权值对企业供应链流程进行成熟度评价。

在改进技术选择阶段，首先调查了解物流与供应链管理前沿技术，并按管理实践的标杆管理选择跨行业最佳实践作为标杆；然后，根据本企业供应链情况对可能的最佳实践进行可行性评价，并确定拟采用的改进技术或实践；接着，对供应链相关流程与拟采用的改进技术之间的关联程度进行评估，在此基础上，依据相关流程的提高率、竞争指数和相关流程权重，确定拟采用的改进技术或实践的选择优先级，并对拟采用的改进技术或实践进行成本效益评价；最后，依据成本效益评价结果和采用的改进技术或实践的优先级和相互依赖性制订实施计划和保障计划。实施计划必须细化到单个任务，确定每个任务的责任和义务、任务之间的相互联系及完成顺序。保障计划可以采用正式的实施流程来指导供应链改进项目，对实施流程进行控制，以确保能够按照进度执行。

11.3.4 供应链协同评价要素

对供应链进行协同评价需要明确顾客满意度评价指标、权重及其量化方法，运营绩效指标与量化方法以及需要评价的供应链流程选择方法。

1．顾客满意度评价要素

顾客对供应链是否满意主要表现为顾客对供应链所提供的产品和服务是否满意，因此，评价顾客对供应链的满意度可采用的指标主要有：产品价格、产品质量、产品可获性、产品交付周期、交付可靠性、延期交付、顾客定制和紧急订单处理等，如表11-6所示。

第11章 供应链评价与改进

供应链管理设计、运作与改进

表11-6 顾客满意度测评指标

对顾客满意度评价指标进行量化就是从顾客角度去评估那些为提升顾客价值而付出的努力，需要通过监控、测量并收集来自顾客的期望和需求，顾客对供应链服务绩效的理解以及顾客对竞争性标杆企业的服务绩效的感觉等信息进行评价。因此，可以基于评价指标的测评标准，综合考虑顾客的期望、需求和理解以及对标杆企业的感觉来设计调查问卷。然后，通过发放调查问卷和对调查问卷的处理获得顾客满意度实际数据，并根据设定的赋分标准将顾客满意度实际数据转换为1～5分值。

由于供应链协同评价就是通过对顾客满意度、运作绩效、内部流程和改进技术之间的关联程度进行评估，寻找有效的改进技术来提高顾客满意度，因此顾客满意度评价指标的权重可根据每个指标受到运营绩效指标的影响情况来确定，如表11-7所示。

表11-7 指标权重参考标准

2．运作绩效评价要素

评价供应链运作绩效主要就是评价供应链上各成员企业之间相互合作、共同努力实现供应链整体目标的流程和结果。因此，评价供应链运作绩效可采用指标主要有：供应链响应性、效率性、经济性和创新性以及供应链综合能力等，如表11-8所示。

供应链运作绩效测评指标的计算方法或公式如表11-9所示。

对供应链运作绩效测评指标进行量化，可以通过比较本企业供应链运作绩效测评指标与标杆企业的运作绩效测评指标的差距进行赋分，赋分标准如表11-10所示。

表11-8 运作绩效测评指标

第11章 供应链评价与改进

表11-9 绩效测评指标计算方法或公式

表11-10 运作绩效测评指标的赋分标准

3．内部流程评价要素

供应链业务流程的划分可参考供应链协会制订的供应链作业参考模型9.0版本7、美国供应链管理专业协会（CSCMP）制订的供应管理流程标准151，或者参考由 William B．Lee 和Michael Katzorke开发的供应链成熟度模型［201。

按照供应链协同评价原理，应该依据与运作绩效指标的相关性来确定需要评价的供应链流程，具体可采用层次分析法进行选择，其流程如下。

（1）构建流程选择网络。按照 SCOR模型，供应链业务流程可以分为三个层次，其中第一层和第二层业务流程如表11-3所示，第三个层次的部分业务流程如表11-11所示。

供应链管理

设计、

运作与改进

表11-11 采购、生产和配送流程

注：RFP为Request For Proposal（建议要求书）缩写，RFQ为Request For Quotation（报价要求书）缩写。资料来源：朴炯．供应链管理实践．中国物资出版社，2011．

由于流程较多，不可能将所有业务流程同时进行比较判断。根据层次分析法原理，可以多次进行比较并每次只比较5～9个流程，拟评价流程的选择网络如图11-8所示。

图11-8 流程选择网络

（2）构造判断矩阵。对绩效指标j，对所有n个流程进行两两比较，判断哪一个流程对绩效指标j影响更重要以及重要多少，并按1～9标度对重要性程度赋值得到判断矩阵A）＝（ak）nxn，其中an＝1，ak·an＝1。

（3）判断矩阵求解与一致性检验。可通过求解判断矩阵的最大特征根x（）所对应的特征向量q来确定被比较的各流程重要性权值。求解判断矩阵的最大特征根所对应的特征向量一般需要通过编写计算机程序或利用计算软件来求解，也可以采用判断矩阵的各列向量的算术平均值近似确定。根据判断矩阵的最大特征根及对应的特征向量，对判断矩阵的一致性进行检验。

（4）计算各备选流程的综合权值。将对应于每个绩效指标j的n个流程重要性权值q组成矩阵，并与绩效指标权重向量［P1．P2····．Pm］相乘就可得到各备选流程的综合权值［w，w2，-，wn］，即

第1章 供应链评价与改进

(11-2)

设阈值0＜8≤1，若w，≥8，则选择流程i作为流程评价对象。

示例11-1 企业的供应链协同评价

N公司由12个专业公司和2个售后零件公司组成，主要从事电子及电器系统业务、热系统业务、传动系统业务、售后零件业务。N公司供应链管理拥有完善的组织架构，同时也有较完善的管理系统 SAP来保障供应链有良好的绩效，但与公司对供应链管理的期望还存在一定的差距，供应链在实际应用过程中也存在一些问题，主要表现为：（1）目前N公司生产制造过程缺乏规范性，标准化程度较低；（2）现有的信息反馈系统只有一些财务、统计报表及指标，并且偏重于事后分析，反馈不及时；（3）公司内部各部门条块分割严重，利益驱动的短视化行为明显；（4）在采购及配送上的运作流程还不够规范，缺乏明确统一的流程管理策略，导致采购时间和成本及运输时间和成本的增加。

为此，对N公司进行供应链改进需要达到以下几个目标。

（1）规范化产品生产过程。从接收顾客订单到安排产品生产、明确生产计划、原材料的采购等环节，都需要有相应的规范要求。

（2）完善各环节的信息传递。针对库存、运输环节中出现的信息滞后、反馈困难的情

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供应链管理-设计、运作与改进

况，要构建相应的信息系统，实现信息共享。

（3）规范供应链管理。确保公司内部管理的规范性，成为真正的供应链管理系统，方便公司快速、便捷地进行供应链管理。

（4）规范运作流程。明确统一的流程管理策略，规范采购及配送过程中的操作流程，降低采购时间及成本和运输时间及成本，提高供应链管理效率。

为实现上述目标，需要对公司的顾客满意度、供应链绩效和供应链流程进行评价，评价过程如下。

1．公司顾客满意度评价过程

选择顾客满意度评价指标，主要包括：（1）产品价格；（2）产品质量；（3）产品可获性；（4）产品交付周期；（5）产品可靠性；（6）延期支付；（7）顾客定制；（8）紧急订单处理。

对N公司顾客满意度进行调查问卷设计，让顾客分别就各项指标进行打分，调查顾客对N公司和同行业领先的A 公司的满意度情况。通过发放调查问卷和对调查问卷的处理，确定N公司顾客满意度各指标的实际值和标杆企业A公司的指标值。并确定N公司顾客满意度改进目标值。具体数据如表11-12所示。

表11-12 N公司顾客满意度调查结果

由表11-12可以看出，顾客满意度评价指标中产品价格、产品交付周期、顾客定制和紧急订单处理等指标的权重值比较高，说明这四个指标对提高顾客满意度有重要作用。

2．供应链运营绩效评价过程

选择运营绩效评价指标，主要包括：（1）供应链响应性；（2）供应链效率性；（3）供应链经济性；（4）供应链创新性；（5）供应链综合能力。

顾客满意度各指标与运营绩效指标之间的关联程度如表11-13所示。

由表11-12和表 11-13 中数据可以确定运营绩效各指标的权重值，即响应性为16.79，效率性为22.02，经济性为9.61，创新性为9.19，综合能力为20.88。可见，绩效指标权重值较大的要素是供应链响应性、供应链效率性和供应链综合能力，这些指标的好坏决定了顾客的满意程度，在对顾客满意度进行评价的过程中需要重点考虑这些指标。

表11-13 顾客满意度与运营绩效关联程度

按照绩效标杆管理，选择跨行业绩效领先的B公司作为标杆企业，调查N公司和B公司的运营绩效情况，确定供应链运营绩效指标的实际值和标杆值。同时，确定N公司运营绩效指标的目标值，并计算指标提高率和竞争指数，结果如表11-14所示。

表11-14 运营绩效调查结果

3．N公司内部流程评价过程

由于供应链内部流程较多，不可能将所有流程同时进行比较，需要对流程按照对运营绩效指标有重要影响的原则进行选择。通过计算，在N公司供应链内部流程中选取需要评价的流程有：（1）管理采购业务制度；（2）管理产品库存；（3）安排生产活动；（4）确定生产工艺；（5）管理生产设备和设施；（6）配送或安装；（7）输入订单与配置资源启动项目；（8）管理产品库存。

对运营绩效评价指标与内部流程之间的关联程度进行评估，如表11-15所示。

表11-15 运营绩效与流程指标关联程度

第11章 供应链评价与改进

供应链管理-设计、运作与改进

根据运营绩效各指标权重、提高率、竞争指数以及各指标与内部流程的关系值，可以计算出所选择的8个流程的权重，如表11-16所示。

按流程标杆管理选择跨行业流程领先企业C公司作为标杆企业，按通过比较N公司供应链业务流程与标杆企业C公司的业务流程的差距来对N公司的流程进行判断赋分，并将赋分结果与流程权重值相乘得到各流程的综合权值，如表11-16所示。

表11-16 N公司流程评价结果

从流程的综合权值可以看出，管理采购业务制度、管理产品库存、确定生产工艺、输入订单与配置资源、配送或安装的综合权值较高，因而对这些流程进行改进可以有效改善供应链运作效率，从而提高顾客满意度。

本章讨论了供应链评价目的、评价基准、常用评价方法和协同评价方法。

评价的目的：通过顾客服务、运作绩效、业务流程和供应链改进等多个角度评价来监控、控制和指导供应链运作，提升供应链竞争能力。

供应链评价基准：主要是将供应链当前绩效与目标绩效、历史绩效或标杆企业绩效进行比较，常用的评价基准就是标杆管理。

标杆管理：通过将一个组织的当前绩效和该组织所属行业中所能实现的最佳绩效进行比较来发现、共享和使用知识与最佳实践的流程。

标杆管理类型：可分为竞争性标杆管理、指标性标杆管理、流程性标杆管理和管理实践标杆管理。

供应链评价常用方法：主要有ROF法、平衡记分卡、Lummus模型、Roger 模型、SCOR模型、SCPR模型。其中，平衡记分卡和SCOR模型备受关注。

SCOR模型：将业务流程重组、标杆管理及最佳实践分析集成为层次化、模块化的标准模型结构，以支持理解供应链运作流程。它定义了供应链基本流程、核心流程及其之间的关系，以及流程评价指标。

平衡计分卡：一套从顾客需求、财务绩效、内部流程、学习与创新四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片。它是一个集企业战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。

供应链协同评价：在遵循整体评价原则的前提下，对顾客满意程度、运营绩效、内部流程和学习与创新四个方面，应用关键链分析技术和标杆管理依次将顾客满意度转换为运营绩效评价的关注点，将运营绩效转为内部流程评价的关注点，将内部流程转换为学习与创新项

目选择的关注点，从而将顾客满意度转为供应链学习和创新的动力源泉。

关键链分析方法：应用质量功能展开技术构建需求驱动的系列活动评价指标，而这一评价指标体系提供了一种机制，帮助我们将系列活动行为转变为目的驱动的行为。

1．如何根据不同的供应链特点建立相应的供应链评价指标体系？

2．为什么在评价供应链设计决策时考虑不确定性是非常重要的？

3．阐述影响供应链成熟度的主要影响因素。

4．试用平衡计分卡来评价某行业供应链绩效。

5．应用SCOR模型对某企业供应链总体进行绩效评价。

6．应用基于关键链的供应链协同评价方法对某供应链进行评价，并指出影响其评价效果的关键要素。

7．阐述电子商务的发展为供应链的协调提供了哪些机遇，同时为供应链的协同管理带了哪些挑战。

8．戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经营以200％以上的年均增长速度飞速发展。请阐述，戴尔成功的诀窍在哪里？戴尔是如何实施供应链绩效评价的？

A企业的供应链管理诊断

A 企业的母公司是一个新成立的国际化集团企业，其供应链管理尚处于摸索阶段。A企业经历了国有化管理、合资管理及目前的外商独资管理模式，相应的企业管理体制处于新旧模式交替和摸索阶段。A企业在2006年起从原来的内销模式开始全球销售模式，但由于忽视了不同流向的物流要求，一直运行在传统的物流组织中，没有独立的物流或供应链管理部门，所有物料的需求根据缺货情况由生产直接发放，原材料订购无计划性，采购由于受制于生产的无计划状态，迫于应付紧急订单交付，缺少对采购策略的分析，导致采购成本和库存难以下降。具体表现在如下几个方面。

（1）过去，A企业内部的所有物流走向一直融合在生产部的管辖下，组织分布不均，内部供应链职责不分，产、供、销一体，缺少供应链流程管理。

（2）由于无独立的计划管理，顾客订单由销售下发后直接下发给生产，生产根据自身的特点进行排产，往往生产会按照工艺简单的、批量大的产品先行生产，结果导致某些顾客订单不能及时完成，交付率一直很低。

（3）A企业生产过程是较典型的机器加工生产，机床较多，不同型号产品需要不同刀具及工装夹具。由于生产内部缺乏流程管理，设备停机严重，经常在生产时找不到匹配的刀具和工装夹具，顾客经常投诉生产周期太长而无法满足交付的需求。

（4）生产过程信息混乱。供应链流程的匮缺导致企业难以提高生产过程信息化管理，生

第11章 供应链评价与改进

供应链管理-设计、运作与改进

产进程控制困难，管理层很难得到生产过程的具体数据，生产控制管理混乱。

（5）随着全球化顾客对新产品需求的加快，A企业在新产品生产过程中遇到不少问题，其中严重的是当开始生产新产品时，才发现新产品的准备工作还没完成。

A 企业的原有单一的采购和生产模式已无法满足企业业务的扩大和多物流需求，企业迫切需要运用现代供应链管理理念诊断其内部供应链，改善企业现有的内部供应链环境。

按照SCOR模型对A企业及其母公司的供应链流程进行诊断，其结果如表11-17和表11-18所示。同时，对照SCOR模型的评价指标对A企业及其母公司的供应链绩效评价情况进行诊断，如结果如表11-19所示。

表11-17 A企业的SCOR模型流程执行状况诊断

表11-18 母公司SCOR模型流程执行状况诊断

表11-19 A企业及其母公司SCOR模型执行状况诊断

续表

由表11-17、表11-18和表11-19可见，在供应链流程管理上，A企业的母公司除了交付计划P4、围绕着为设计订单制造和配送的M3和D3以及回收流程R外，其他供应链流程已逐步组建，其中除了P1、EP和ED 流程显示与SCOR 模型描述有一定差距外，其他已接近SCOR 模型所描述的流程过程。A企业除了采购层（S1、S2、S3和ES）和配送层（D1和D2）外，其他供应链流程与SCOR模型所描述还有很大差异，特别是P1、P4、M3、D3和R处于真空区域，计划层和制造层仅仅体现在传统的生产流程中，整个计划流程和制造流程无清晰的流程支持。在供应链绩效管理方面，A企业的母公司除了考核订单的完好订单和担保成本没有列入绩效指标考核外，其他指标已经建立（这也对后来A 企业建立供应链绩效管理指标起到了借鉴作用）。A 企业除了配送性能、供应链的管理成本和资产利用率外，几乎没有对其供应链反应性和灵活性进行考核。

（1）请根据表格数据梳理A公司需要对供应链绩效进行哪些方面的改进？

（2）请根据表格数据提出A公司和母公司应采取什么样的措施共同改进供应链绩效？

资料来源：摘自 苗瑞.应用 SCOR 模型优化某厂内供应链流程和绩效管理［D］.上海交通大学，2009．

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