拉姆·查兰认为，任何企业制定战略规划时，都必须回答以下三个问题：
1、企业所处的市场及行业环境如何？
2、今后发展趋势怎样？
3、商业模式应当怎样设计？
这三个问题是企业经营的核心，并构成了战略思维的基础。然而，许多企业在实际经营中很少思考这些问题，更不会认真分析并找出答案。
要回答这些核心问题，企业必须秉承实事求是的态度。但是，很多企业制定发展目标和未来战略规划的方法已与真实的市场状况渐行渐远。很多经理人被这些错误的方法蒙蔽了双眼，对现实情况视而不见。
很多企业过去创造了辉煌，未来却未必能持续成功。因为市场环境的容错率已经大大降低，任何战略失误都可能给企业带来灭顶之灾。当企业业绩不佳时，管理者往往认为这是员工执行力不够。但实际上，问题的根源往往出在企业战略目标及发展方向的制定上。
许多企业在战略制定方面存在问题。主要是因为他们没有分析以下三个决定企业成败得失，甚至生死存亡的关键要素：
1、企业经营的外部环境。
2、企业发展的财务目标。
3、达成目标必须具备的组织机制和关键能力。
为什么企业没有分析以上三个关键要素呢？
其中一个原因是他们还没有明确且具体的方法。传统的战略规划方式只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。
每家企业都必须充分了解外部环境，并从现实情况出发，制定战略目标。那么具体应该如何制定企业战略规划呢？
企业必须全面了解外部环境，并根据现实情况制定战略目标。商业模式是制定战略规划的框架。制定企业战略规划应建立在全面认识和统筹思考的基础上，将财务目标、外部环境和企业经营有机地结合在一起。其中，企业经营包括战略规划、业务运营、选人用人和管理机制等。只有打破旧的思维定式，挑战现状，不断进取，才能把握成长机会。因此，企业必须不断调整商业模式以适应市场需求。
几乎所有企业都有战略规划。但是，当被问到战略规划执行的怎么样时，很管理者就沉默了。
为什么很多企业的战略规划都无法实现呢？
第一，制定战略规划的人，几乎没花时间思考外部环境、财务目标以及企业经营，造成三者脱节、自相矛盾。
例如，如果财务目标要求明年销售额增长率达到12%，而整体市场增长率只有5%，则必须采取有效方法，如市场营销、销售薪酬和关键岗位上的胜任能力，提高市场份额，以实现目标。如果不这样做，设定销售额增长率为12%就无法实现。
第二，没有以“循环往复、动态调整”的方法，来全面审视外部环境、财务目标及企业经营。
管理者需要发现现有商业模式的不足之处，并持续挑战自我，力求完善精进。这是一项必须长期坚持、周而复始的工作，帮助企业实时追踪外部环境的变化，提高业绩指标，实现盈利、增长和发展壮大等发展目标。
循环往复的过程，能够帮助企业认清外部环境的客观现实，避免主观美好愿望的蒙蔽。具有商业智慧的领导者，能够以具体的财务目标为指导，分析判断外部环境，敏锐觉察发展机会及潜在威胁，然后制定战略规划、企业运营、选人用人及管理机制等方面的工作计划，帮助企业规避潜在威胁、把握成长机会。
总之，企业制定战略规划时，应以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步工作计划，放在一起通盘考虑。战略规划只是实现财务目标的手段，而不是目的，具有高超商业智慧的领导者往往不是事先制定战略，而是在实践中不断调整和完善。
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