弄清楚企业文化部到底是干啥的，是企业文化人面临的首要问题。
不管公司是否设置了企业文化部，也不管企业文化职能是否分散在党、宣传、人事等不同条线，更不管部门是直接跟一把手汇报还是归属于人力、行政、总经办等不同部门。单从企业文化人所做的事来说，系统思考非常重要，都应该有一个虚拟的企业文化部。
企业文化部无非就是做做宣传、搞搞活动、写写材料吗？
这是对企业文化部的误解，我们有必要还原事实，重新梳理和认识企业文化部。
一、企业文化部的使命在我看来，它的核心职能是以服务企业增长为目的的企业文化建设。各个部门的职能组合，公司内部价值链有序分工，共同协作，保证了企业能够顺利进行经营活动，推动公司业绩增长。所谓的力出一孔，就是站在公司角度，所有部门能统一目标，围绕目标开展行动，最终形成合力达成公司目标。
尽管公司各部门职能不同，但目标却殊途同归，就是让企业持续经营，创造出更大价值，获得更大的利润。所以，作为后台职能部门的企业文化部，其根本的职责和使命，不是简单地写好文章、做好活动，也不是简单的使命、愿景、价值观灌输，而是要以服务企业增长为第一责任。
认清服务企业增长这一使命，能让我们在想问题做事情的出发点上，更加系统化地思考企业文化工作，避免狭隘理解和推进企业文化建设，把勤劳的双脚走在错误的道路上。所以，围绕使命做增长型文化就是企业文化建设的出发点和落脚点。
企业文化部在推动公司愿景实现的过程中，也要有自己的部门愿景。企业文化部要成为专业驱动部门、战略同频部门、价值创造部门。
1.专业驱动部门
首先是专业驱动部门。专业驱动是技术专业和业务专业的双轮驱动，二者缺一不可。某种意义上，企业文化人也是企业文化专家和企业文化经理人的结合体。
一是技术上专业，企业文化是个技术活，企业文化部的人有一技之长，会写文章、搞策划、做执行、做规划等等，这都是关键能力。关键能力的存在是企业文化部的组织存在基础。二是业务上专业，企业文化部必须与业务部门建立深入链接，了解业务逻辑，清晰业务动向，明确业务目标，只有这样，才能从业务角度审视文化，提出需求，让文化落地更实战、更有效。
2.战略同频部门
其次是战略同频部门。战略是做正确的事，企业文化部就是要把事情做对。只有与战略目标保持高度同频，企业文化部所做的工作才有价值和意义。这就要求企业文化部必须保持敏感和专注，具备足够的战略洞察力。
什么是战略同频？在空间上，在企业发展的地图上，战略聚焦点在哪里战场就在哪里，企业文化部就需要投入重兵去哪里。干什么？就是提供各种火力支持、信息支持、资源支持等。很多时候，工作没有做好，很可能是丢失焦点，陷入埋头苦干、自娱自乐之中而不能自拔。在时间上，由于战略的实施是一个过程，是由一系列计划动作组成，所以明确什么时间做什么事很关键，这需要科学判断和系统思考，如果战略是一个PDCA（PDCA循环即将质量管理分为四个阶段，Plan计划、Do执行、Check检查和Action处理），那企业文化动作也应该是匹配的PDCA，所以时间点把握和匹配很重要。
3.价值创造部门
最后是价值创造部门。只有不断创造价值、产生价值的企业文化部，才是真正的企业文化部。一般而言，公司里价值最大的部门，一定是给公司赚最多钱的部门。而企业文化部的工作成效和价值体现往往并不直观，并非立竿见影，甚至有些根本就是看不到的。所以，创造什么价值？怎样创造价值？价值创造的大小如何衡量？是必须不断思考的问题。
要改变以上困境，企业文化部只有不断围绕公司当下目标和长期战略进行价值创造，围绕业务场景和组织场景实现协同，真正成为组织不可或缺的一部分，不断为公司带来更大的收益，企业文化的工作才会真正被人看见，并得到认可。
三、企业文化部的价值主张价值主张是企业文化部推动和开展工作的核心方向，也是企业文化部工作的价值衡量标准。
1.战略支持
战略支持是对企业文化部最根本的服务要求，要旗帜鲜明、立场坚定地围绕公司战略战术动作开展企业文化建设。要知道，真正产生绩效的企业文化工作，一定会对战略产生推动作用。支持战略增长，既是战略的要求，也是文化建设的必然。
2.文化培育
在公司里，企业文化就像一个磁场，无形而又看不见，但可以被感知到，进了企业的门，就是企业的人，一言一行就慢慢会有企业的烙印，这就是文化的力量。企业文化部要在企业内部传承、弘扬、培育企业文化土壤，传承公司价值观和企业精神，发酵公司管理哲学。
3.组织激活
经营出效益，管理出效率，企业文化作为一种管理手段，是能够很好地提升组织效率的。如何在组织层面注入活力，激活效率，塑造公司战略目标实现所需的组织能力，如何匹配组织面对外部环境挑战而发生的各种变化，是需要努力探索的事情。
4.员工赋能
为员工赋能是企业文化部的看家手段，在各种激励因素、保健因素（双因素激励理论又叫激励因素-保健因素理论。一般指使职工感到满意的、属于工作本身或工作内容方面的激励因素，及使职工感到不满的、属于工作环境或工作关系方面的保健因素）的调试下，赋能的机制已经日趋成熟。企业文化面向的对象主要就是公司员工，是以人为核心和出发点的工作，所以提高员工工作效能，逐步推动内在激励，让员工在公司里都能发挥潜能，释放能量创造价值，是一项企业文化的基本工作方向。
四、企业文化部的核心业务所谓核心业务，就是企业文化部能提供的主要产品。一般而言，企业文化部向公司提供以下四大产品：
1.知识传播
什么是知识？公司里一切想让员工入脑入心的信息都叫知识，企业文化部就是公司里面的宣传部，需要将公司的战略、发展目标、前进方向、政策实施等及时有效解读传达给员工。知识传播也不是单一的、静态的，而是包含了收集知识（明确需要传达的内容）、加工知识（包装语言，让受众听得懂）、设计渠道（选择合适的传播载体和形式）和传播知识（发布传播）的几个过程。
2.氛围营造
氛围营造就是要造场，如果说企业文化是看不见的磁场，那氛围营造就是看得见的战场，通常是围绕一个核心目标（比如“双11”作战），运用各种工具方法设计氛围，让员工看得到（环境布置）、听得到（动员大会和各种讲话、培训）、闻得到（战火硝烟）、触摸得到（实物设计）。关键业务场景的设计和场域氛围的打造，能让员工进入这样的环境中，情不自禁被感染、被激发，这就是氛围的作用。
3.建筑仪式
就是设计执行仪式、体验和活动，仪式重要吗？很重要，很多人却不以为然。要知道，仪式是价值观改写的剧本，整个过程和细节都不在本身，而在背后的象征意义和心理意义。所以企业内部营造了大量的仪式，英雄颁奖仪式、宣誓仪式、动员仪式、PK仪式、年会仪式……通过塑造仪式感达成目标体验，其背后的作用和意义不可忽视。
4.形象引导
就是立标杆、塑形象、建标准。通过标杆人物、典型事件的包装塑造，通过讲好企业文化故事去引导人，通过设计形成标准规范的企业形象以促进更多心理认同，通过设计各种企业文化规章机制、考核等形成行动牵引，同时也做好价值观牵引，最后才能让员工在意识和行为上有参照物和有衡量标准。
围绕以上四大产品，分别对应不同方法、工具、载体等，至于具体要做哪些，就需要根据公司实际情况具体看菜单下菜了。
企业文化工作有时感觉像“只在此山中，云深不知处”，知道自己在做什么事，却又不知为何而做、做得是否正确。这时，就需要我们拨开云雾，返璞归真，站在更高的角度审视自己的工作，把对企业文化部的认识放在更宏观的背景去解读，放在更复杂的组织系统中去思考。沿着既定道路寻找战略与现实的差距，尽最大努力缩小和减少差距的过程，就是企业文化建设和落地的过程，也是企业文化部绽放魅力、彰显价值的过程。
文/曲洪伟
本文刊载于《中外企业文化》2020年08期
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