关于5S管理，“整理、整顿、清洁、清扫、素养”，这五个词的字面释义，对于中国制造业管理者来说肯定能倒背如流了，但依然有少部分人可能没有深层次理解每个S之间的逻辑。少部分制造型企业，上至管理层，下至执行层，对于现场5S管理的理解或多或少还停留在“卫生清理、物放有序”的认知阶段，对于“为何这么做？这么做的用处？”理解还不够，因此无法将5S管理掌握到灵活运用、触类旁通的境界。在这样的情况下，企业可能很难把5S管理工作真正落到实处，纵然初见成效也难以长期维持，结果可能会从反反复复、流于形式到最终前功尽弃。“知其然而不知其所以然”是我们推行5S管理活动失败的“原罪”。
“老调重弹”，我们需要再次深入理解5S管理的本质内涵，希望此文能对各位读者深入理解5S管理有些许帮助。
一 、5S管理的目的和意义日本企业从长期的管理实践中总结而出的5S管理方法，可以说是企业现场管理的法宝，其法不仅简明扼要、逻辑极强，而且注入了人的“良好习惯、追求卓越”的人文价值。
我们都知道，现场是企业设计、生产、服务的经营场地，是企业创造价值的场所，现场管理就是优化我们创造价值的现场状态和提升员工素养，现场保持良好状态能从根本上消除浪费，提升安全，从而间接提升企业效率，降低成本，提升产品质量和市场竞争力，最终达到为企业开源节流的目标。
做好5S对于现场更深层次的意义是：现场出现异常能一目了然立刻就暴露出问题。
二 、关于5个S的深度解读（1S）整理：整理的关键是决心，目的是增加现场空间和流动资金。
有些企业推行5S仅仅只有维持现状管理并没有进行持续改善，5S管理之所以被称为“小精益”，就是因为它是现场改善的一个连续的动作，第一个动作——整理就是分类，你在现场看到的所有东西都要区分出是不是需要，区分清楚之后将“不需要”的东西清理出现场，“不要物”可变成企业的流动资金，现场只能留下需要的东西。整理的关键在于区别要与不要物，唯一的标准就是根据物品的使用价值去进行判断，而不是其自身的价值，因此整理的关键是决策者要能够下得了决心判定要与不要物，而后清理不要物释放现场空间和增加企业的流动资金。
（2s）整顿：整顿的关键是定位，目的是提升效率。
第二个动作——整顿：将不要物清理出现场之后，现场留下来的物品我们需要做到好收、好放、好找、好拿、好管理。通过做好物料和工具的定位、定容、定量，做好颜色管理和目视化管理等，使现场“傻瓜化、明朗化”，从而创造出一个井然有序的工作环境，进而提高员工的工作效率。所以整顿的关键就是定位，整顿的目的就是为了节省时间，同时减少出错、提升效率。
（3s）清扫：关键是通过清扫发现问题，目的是维持现场和设备的质量。
第三个动作——清扫，就是将现场和设备彻底清扫干净，保证现场无垃圾、无污垢，在这一过程中，清扫的关键是发现问题，目的是为了维持质量，我们常说“清扫即点检”就是这个意思。通过点检发现问题和异常，如在设备清扫时发现螺丝松动、皮带裂痕、润滑油不足等问题，从而做好设备的预防性维护保养，保障设备的质量。因此清扫的关键是通过清扫过程发现问题，目的是维持现场和设备的质量。
（4s）清洁：清洁的关键是关闭源头，目的是巩固和提升现场环境。
接下来是第四个连续动作——清洁，清洁就是关“水龙头”，就是围绕乱源产生的原因制定相应的对策，让现场的乱源、乱象不再产生，这样才能从根本上解决现场混乱的现象，维持住前三个S的成果，这一系列动作就叫清洁。举例解析，假设某企业生产现场某工位常有余料堆积，此时我们会问为什么会有余料堆积？因为余料没有人管理所以现场会有堆积，但如果仅仅将它清扫掉，它产生的原因还在，过段时间又会有余料，因此我们需要针对现场出现余料制定出一个管理制度，假如我们经过讨论因此制定出了一个退料管理办法，现场余料规定专门的人员来定期处理，这样就能维持现场清洁，这一动作就叫清洁。
续上，现场管理人员基于当前状况制定了一个退料管理办法，但这仅为一个治标不治本的缓解之策。随后管理者通过深入思考得出余料产生的根本原因是因为投放物料不精确，最后经过讨论制定出新的解决方案，使该工序能够根据生产计划做到精确投料，不会再产生余料，这个时候原来制定的退料管理办法就可以作废了，取而代之的是一个完善的投料管理制度，同样是针对现场工序余料这一问题进行清洁管理，显然后者才起到了关闭源头的效用，整个过程下来我们经历了从PDCA到SDCA的一个改善提升，这也是5S被称之为“小精益”的原因。清洁就是要彻底的清除污染源，巩固和提升现场环境，最终达到不清扫现场也能保持清洁的状态。
（5s）素养：素养的关键是纪律，目的是培养出有素养的员工。
经过第4个S清洁，围绕现场问题制定出来的管理制度是需要执行才能起到效果，要保证规章制度能够顺利执行得需要纪律，始终保持严谨的工作态度和一丝不苟地执行纪律才能够形成有素养的员工。员工的素养不会自然形成，需要通过长时间的督导培训让其养成按标准做事的工作习惯，养成持续发现问题、改善异常的习惯，逐步提高员工的职业素养。5S管理的目的不仅是创造出一个有序化、明朗化的现场，更深层的作用是改善员工的精神面貌，使组织焕发强大的活力，所谓“人造环境、环境育人”，这与丰田汽车的“造车先造人”的管理理念一致。因此素养形成的关键是纪律，目的是培养出有素养的员工。
三 、5S管理围绕解决的问题5S管理是一个发现问题、解决问题的过程，它是从发现问题、定义问题，到寻找原因、制定对策、解决问题，再到总结固化标准化的一个完整的PDCA管理循环。
1. 通过整理、整顿、清扫暴露发现问题；
2. 清洁分析问题（清洁）；
3. 提出所有潜在的解决方案（清洁）；
4. 选择最具有可行性的方案并规划方案（清洁）；
5. 实施试运行解决方案（纪律）；
6. 评估解决方案是否有效（纪律）；
7. 标准化条件允许的情况下水平展开推广（素养）。
通过整个流程的执行来保持现场环境的整齐洁净。在执行过程中我们要运用防呆手法，目视化就是防呆的手段，防呆是最简单保证执行力的方法，员工执行力不够，不能完全怪执行人员，责任在管理人员没有进行流程的防呆设计，没有做好目视化创造能够简易执行制度的条件，将制度的执行难度降到最低，这样才能保证制度能够有效执行。在丰田有个年度目视化获奖改善案例：就是在空调出风口贴上纸条，空调关没关一目了然，以此来作为防错手段防止下班忘关空调。如果我们的管理者仅仅是坐在办公制定出一条忘关空调就罚款100元的制度，这非常简单，但是往往效果不会非常好，制度也很难推行。但是如果能像丰田一样，做好目视化做好防错，那么就将制度执行的难度降低了，才能保证制度能够有效执行落地。因此每一个控制点都要求全员参与集思广益减少执行对技能的要求。做目视化的目的就是为了防呆，为了减少员工犯错的几率。
本文原创作者：北京唯实管理咨询有限公司-周清海（引用请注明来源和出处，商业转载请与我司联系，否则一经发现会追究其法律责任）
,
