年底和春节后，是两个巨大的跳槽期，尤其是拿了年终奖后离职的案例比比皆是。
有的是入职半年的新人，也有的是入职五六年的老人。
他们为什么要离职？马云曾说，员工离职就两个原因，要么工资没给够，要么心受委屈了。
- 员工离职，企业的成本则会大幅度增加。
- 不管是入职两个月，还是入职两年的员工离职，对公司来说，都是一大笔损失。
- 一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。
- 此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
- 员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。
- 如果离开的是管理人员，则代价更高。
- 更为纠结的是：权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话：
- 如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；
- 如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。
员工3个月离职和2年离职，差别很大！
关于员工离职的原因，无非是两个：钱没给到位、心委屈了。
不同层级、不同工作年限的员工提离职，其实有更复杂、包罗万象的原因。
第一，新员工入职2周--离职。- 入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距。
这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。
在入职面谈时，就把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差。
不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节。
充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍。
让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
第二，员工入职3个月--离职。- 入职3个月离职，主要与工作本身有关。
这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。
需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
- 入职6个月离职，多半与直接的上级领导有关。
HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。
- 同一个部门换一个领导结果可能完全不一样；
- 同样一批员工的表现可能也截然相反；
- 一个可能战斗力十足、激情四射；
- 另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾。
如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。
因此在1年内离职员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
第四，员工在职2年左右--离职。- 2年左右离职，一般与企业文化有关系。
这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素。
公司不管大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
- 3-5年离职与职业发展有关。
- 学习不到新知识和技能；
- 薪酬提升空间不大；
- 没有更多高级职位提供。
此时员工最好的解决办法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。
- 应根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道；
- 了解员工的心理动态，倾听他们的心声；
- 调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计。
我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。
- 5年以上的员工，忍耐力增强。
- 此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责。
- 多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
- 另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落；
- 企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
面对高昂的离职成本，更重要的是，请善待员工，特别是优秀员工！
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